Tim kam in einem 1:1 zu mir und bat mich, mich darum zu kümmern: Jemand aus einem anderen Team hatte einen seiner Mitarbeiter verärgert, und er wollte, dass ich mit dem zuständigen Manager rede und die Sache geraderücke.
Das kommt immer wieder vor. Ein Manager erzählt mir im 1:1, ich solle mit jemandem reden – weil sich diese Person danebenbenommen hat oder weil er das Gefühl hat, nicht fair behandelt worden zu sein. Dann soll ich der anderen Person sagen, dass ihr Verhalten nicht in Ordnung ist, dass sie sich vielleicht entschuldigen sollte, oder sogar über Konsequenzen reden …
Früher habe ich dann getan, worum man mich bat. Ich bin dem Dienstweg gefolgt und habe dem anderen Manager gesagt, er solle mit seinem Mitarbeiter reden. Plötzlich waren vier Leute beschäftigt, nur weil sich einer schlecht behandelt fühlte. Ich habe das gemacht und es für richtig gehalten, weil ich ja „meine Leute schützen“ musste.
Aber indem ich diese Manager in Watte gepackt habe, hat niemand etwas gelernt. Wer sich danebenbenommen hatte, bekam von seinem Manager eine Verwarnung oder den Hinweis, das künftig zu lassen. Wer sich beschwert hatte, hat nicht gelernt, sich einem echten Konflikt zu stellen. Und die beiden Manager in der Mitte fühlten sich wichtig, haben ihre Zeit aber mit Kindergartenspielchen verschwendet.
Dabei bin auch ich dem Konflikt ausgewichen. Ich wollte einem eher zurückhaltenden Manager nicht sagen, dass er das Problem selbst lösen soll. Und ich wollte mich auch nicht selbst in den Konflikt begeben – also habe ich gesagt: Ich kümmere mich darum.
Irgendwie war mir klar, dass ich damit zum Flaschenhals wurde. Deshalb habe ich die Leute meistens aufgefordert, ihre Themen direkt zu klären. Aber ich hatte kein Prinzip, keine Grundüberzeugung, an der ich dieses „Klärt das selbst“ festmachen konnte – und keine Antwort darauf, warum das so wichtig ist.
Dann habe ich einen Podcast gehört, in dem zwei Leute über ein Retreat sprachen, das sie geleitet hatten. Sie erzählten, was sie daraus gelernt hatten, und eine dieser Erkenntnisse war: „Du darfst nie Teil des Problems sein.“
Wenn das Wetter mies ist oder etwas schief läuft, musst du derjenige sein, der motiviert und mit gutem Willen an einer Lösung arbeitet. Der anderen hilft, das Gute und die Realität zu sehen. Oder der offen sagt: So ist es nun mal.
In meiner Leadership-Philosophie sage ich oft: „Manager zu sein ist wie Gastgeber einer Party zu sein.“ Du sorgst dafür, dass die Leute alles haben, was sie für einen schönen Abend brauchen, und dass sie wissen, wo sie was finden und mit wem sie reden können. Die Verbindung zu diesem Gastgeber-Prinzip war sofort da.
Ein Manager darf unter keinen Umständen Teil des Problems sein.
Wenn er will, dass das „Retreat“ oder die „Party“ weitergeht, muss er aufhören, sich selbst im Weg zu stehen. Das heißt nicht, für alle den Prellbock zu spielen. Es heißt, die eigenen Emotionen zu regulieren und den ersten Schritt in Richtung Lösung zu gehen – auch wenn es unangenehm ist oder man keine Lust hat, mit dieser einen Person zu reden.
Wenn alles drunter und drüber geht, es einen Incident gibt oder „die Party“ in Gefahr ist, ist es die Aufgabe des Managers, ruhig zu bleiben und nicht anzufangen, Schuldige zu suchen. Seine Aufgabe ist es, den Schaden klein zu halten und die Party wieder in Gang zu bringen.
Es gibt so viele Geschichten, die zu diesem Bild passen.
Wenn A nicht mit B reden will und B Manager ist, muss B den ersten Schritt machen.
Und noch einmal: Das hat nichts damit zu tun, den Prellbock zu spielen. Es geht darum, den ersten Schritt zu machen, ein Problem zu benennen und eine Lösung vorzuschlagen – ohne auf deine Ängste, deinen Stolz oder dein Ego zu hören.
Manager sind dazu da, Brücken zu bauen.
Und dazu gehört auch, bereit und in der Lage zu sein, gutes Feedback zu geben.
Ein Manager muss den Mund aufmachen, wenn er sieht, dass etwas schief läuft – und bereit sein, das direkt anzusprechen.
Dafür muss er sich auf Unbequemes einlassen und einen Konflikt riskieren. Und er muss wissen, wann ein Konflikt nötig sein kann und wen er dazu holen sollte.
Wie wird man darin gut?
Achte darauf, wie viel Angst und Widerstand du spürst. Immer wenn du in einem Gespräch Widerstand oder Unbehagen merkst, ist das ein Signal: Da ist etwas, durch das du hindurchmusst – nicht drumherum.
Niemand wird als Konfliktprofi geboren. Frag deinen Manager, wie er damit umgehen würde. Übe in 1:1s, in denen nicht viel auf dem Spiel steht: Führe diese Gespräche und bohre ein bisschen tiefer nach, als es sich angenehm anfühlt. So hört es nach und nach auf, sich wie eine Bedrohung anzufühlen.
Feedback kann ein Werkzeug sein, um einen Konflikt anzustoßen – oder, richtig eingesetzt und in der richtigen Situation, um ihn klein zu halten und schneller zu lösen.
Es kann aber auch der Auslöser sein, der jemanden aus seiner Komfortzone holt und einen größeren Konflikt in Gang setzt. Und manchmal ist genau das nötig, um eine Situation zu klären.
Grundsätzlich gilt: Werden Konflikte nicht beigelegt oder kommen sie gar nicht erst auf den Tisch, entstehen Kommunikationsschulden. Jedes vermiedene Gespräch ist eine Rechnung, auf die Zinseszinsen anfallen. Ähnlich wie technische Schulden legen sie Schicht um Schicht schlechte Entscheidungen übereinander, die sich immer schwerer auflösen lassen, je länger sie bestehen (oder unter der Oberfläche bleiben).
Deshalb braucht es Konflikte, damit es vorangeht.
Ihnen aus dem Weg zu gehen, ist keine Strategie.
Sie auf den Tisch zu bringen und gemeinsam durchzustehen, schon.
Zurück zu meinen Managern, die mich baten, ihre Probleme zu lösen …
Mir wurde klar: Ich bin kein bisschen anders. Wenn es mit ihnen zu einem Konflikt kam, bin ich eingeknickt. Ich bin nicht tiefer gegangen, weil ich wusste, wie verdammt unangenehm das wird.
Als ich das erkannte, steckte ich schon mitten im Wandel – weg von dem Manager, der in solchen Momenten erstarrt. Ich hatte kurz zuvor Feedback bekommen: dass ich nicht genug Richtung vorgebe und in manchen Bereichen zu wenig fordere und anleite. Und ich war fest entschlossen, daran zu arbeiten.
Ich hatte aufgeschrieben, was für ein Manager ich sein will: einer, der die Wahrheit ausspricht, auch wenn es unangenehm wird. Für den es zum Job gehört, sich auch auf unbequemes Terrain zu wagen. Und der nie Teil des Problems ist.
Als Tim mir von dem Vorfall erzählte, merkte ich, wie angespannt er war. Eigentlich lag mir schon „Ich kümmere mich darum“ auf der Zunge. Aber diesmal habe ich ihn stattdessen gefragt, warum er nicht selbst mit der anderen Seite redet.
Und daraus entstand ein Konflikt zwischen uns. Mir wurde klar: So wie er Konflikten mit anderen ausgewichen war, war ich dem Konflikt mit ihm ausgewichen – genau dem Konflikt, der ihn aus seiner Komfortzone geholt hätte.
Es folgten ein paar harte Wochen. Wir mussten gemeinsam durch einige schmerzhafte Momente, in denen er UND ich eingestehen mussten, was wir versäumt hatten anzusprechen und was wir versäumt hatten zu lernen.
Aber wir sind beide mit etwas herausgekommen, das wertvoller ist als eine gelöste Situation. Wir haben gelernt, dass ein vermiedener Konflikt nicht verschwindet. Er staut sich auf und sorgt später für größere Probleme. Dass wir da gemeinsam durchgegangen sind, hat unsere Beziehung gestärkt, nicht geschwächt. Und Tim wurde spürbar besser darin, auch in seinem eigenen Team schwierige Gespräche anzugehen.
Nicht der Konflikt ist der Feind. Sondern der Konflikt, dem man ausweicht.